1. Situaties waarin er wat moet veranderen

Waar mensen met elkaar samenwerken zullen situaties voorkomen waarin het niet meer mogelijk is op de oude voet verder te gaan en nog niet helder is hoe de nieuwe situatie eruit ziet. Individu en organisatie bevinden zich in een soort tussenfase, ook wel liminale fase genoemd. De liminale fase is de tussenruimte tussen het oude dat niet meer werkt en het nieuwe dat nog onbekend is. Het is vaak een ongemakkelijke periode voor de mensen en organisaties die zich in een dergelijke situatie zitten. Vaak is dat helemaal niet erg en wordt er samen in goede harmonie een oplossing gevonden. Soms is het vinden van een oplossing lastig of kost het tijd. Dan is het handig om zo snel mogelijk een interventie in te zetten om escalatie of onnodige kosten te voorkomen. Comens ondersteunt dan met een liminaal traject dat wordt uitgevoerd door een liminale leider.

Wij onderscheiden de volgende liminale trajecten:

• Liminale trajecten tussen individu en organisatie: de mogelijke gevolgen van de situatie hebben invloed op het functioneren van het individu en zijn directe omgeving
• Bedrijfskritische liminale trajecten: hiervan is sprake als de gevolgen van de situatie waarbij individu en organisatie betrokken zijn grote financiële impact heeft of zelfs de continuïteit van de organisatie bedreigt. Vaak is dit het geval als er sprake is van situaties waarbij een (senior) manager of (senior) professional die een bedrijfskritische functie vervult betrokken zijn.

2. Waarom een liminale leider inschakelen?

De meeste organisaties hebben zeer capabele HR-professionals die bedreven zijn in het oplossen van complexe situaties. Toch kan het soms raadzaam zijn om een liminale leider van Comens in te schakelen bij het vinden van een oplossing. De belangrijkste argumenten hiervoor zijn:

• Onafhankelijkheid van de liminale leider: in veel organisaties worden interne professionals gezien als verlengstuk van de organisatie. Door het inschakelen van een externe procesbegeleider wordt de noodzakelijke veiligheid en het draagvlak voor het proces bij beide partijen vergroot in de liminale fase vergroot.
• Snelheid: binnen 3 weken is helder welke oplossing door organisatie en medewerker wordt gekozen. Hiermee wordt gemiddeld 3 tot 6 maanden bespaard ten opzichte van het intern vinden van een oplossing.
• Focus: onze liminale leider heeft een helder afgebakende rol, geen andere belangen in de organisatie en is gespecialiseerd in het vinden van oplossingen in de Comens-methodiek

3. De aanpak van Comens

Bij het ontwikkelen van onze aanpak zijn we geïnspireerd door de Stecr Werkwijzer Werkaanpassing, die in 2006 is ontwikkeld door en voor arboprofessionals. Verschillen van inzicht worden aan de hand van de 4A’s (arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidvoorwaarden en arbeidsverhoudingen) geanalyseerd en vertaald naar knelpunten en mogelijke oplossingsrichtingen. Door in gesprek te gaan met de organisatie en de betrokken werknemer of manager kan escalatie worden voorkomen en gezamenlijk worden gekozen voor een haalbare oplossing.

Comens heeft een unieke aanpak ontwikkeld waarmee we medewerkers en organisaties helpen bij het oplossen van complexe situaties. Kenmerken van deze aanpak zijn:

• We geloven dat complexe situaties moeten worden gezien als een liminale fase tussen het loslaten van het oude en het vinden van het nieuwe. Deze periode wordt gekenmerkt door onzekerheid bij de betrokkenen en vereisen daarom deskundige liminale leider die veiligheid en structuur biedt.
• Inzet van een onafhankelijke en zeer ervaren liminale leider
• Afzonderlijke interviews met betrokkenen, aan de hand van de 4A’s (arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud, arbeidvoorwaarden en arbeidsverhoudingen) zodat alle invalshoeken worden gehoord.
• Duidelijk rapport met inzichten, knelpunten en mogelijke oplossingsrichtingen
• Toetsing bereidheid en mogelijkheid van organisatie en medewerker om de knelpunten op te lossen.
• Afrondend driegesprek waarin afspraken worden vastgelegd
• Korte doorlooptijd van het proces: binnen 3 weken

Bij bedrijfskritische liminale trajecten worden er nog een aantal stappen toegevoegd aan de aanpak:

• Uitgebreide contextanalyse van de organisatie
• Multidisciplinair overleg van liminale leider met andere professionals binnen Comens
• In plaats van oplossingsrichtingen worden er meerdere scenario’s ontwikkeld door de professionals van Comens die kunnen leiden tot een oplossing.
• Deze scenario’s worden opgenomen in de rapportage en daarmee voorgelegd aan betrokkenen
• Na het driegesprek wordt het gekozen scenario waarin partijen zich kunnen vinden uitgewerkt in concrete vervolgstappen
• Eventueel kan worden gekozen om de procesbegeleider langer betrokken te houden om de implementatie van de gemaakte afspraken te borgen.

4. Wat is het niet?

Om helder aan te geven wat de aanpak van Comens inhoudt, geven we hieronder aan wat het niet is:

• Mediation: mediation wordt ingeschakeld als er sprake is van een conflict. Dat is (nog) niet het geval als er een verschil van inzicht is. We willen conflicten juist voorkomen.
• Vermijden van moeilijke gesprekken: In de interviews en de daaruit voortvloeiende rapportage komen alle invalshoeken naar boven en worden wellicht ook niet eerder genoemde zaken bespreekbaar gemaakt. Soms kan dat moeilijk of pijnlijk zijn, maar in alle gevallen wel eerlijk. Wij geloven dat het eerlijk benoemen van onderliggende zaken helpt bij het vinden van een oplossing.
• Een tovermiddel waarmee het verschil van inzicht verdwijnt: niet in alle gevallen zal er een oplossing kunnen worden gevonden waardoor het verschil van inzicht verdwijnt. Soms kan het voorkomen dat partijen door deze interventie (moeten) inzien dat het op een goede manier beëindigen van de arbeidsrelatie een oplossing kan zijn.

5. Wat mag u verwachten van de liminale leider

Comens werkt met zeer ervaren liminale leiders waarvan u het volgende mag verwachten:

• Neutraal: hoewel betaald door de organisatie benadert de procesbegeleider de verschillen van inzicht zonder vooroordeel.
• Luisterend: op meerdere niveaus: we luisteren niet alleen naar wat er wordt gezegd, maar ook naar wat we zien en voelen. We vragen door.
• Creatief: hoewel we luisteren naan knelpunten oplossingsrichtingen die we horen tijdens de interviews brengen we ook zelf creativiteit in. Bij de bedrijfskritische variant betrekken we ook andere professionals van Comens bij het ontwikkelen van scenario’s.
• Helder: we draaien er niet op heen en benoemen de situatie zoals die is
• Niveau: academisch opgeleid en jarenlange ervaring in senior management posities in organisaties.

6. Baten en investering

Het inschakelen van Comens bij complexe situaties levert veel op:

• Oplossing voor een complexe situatie: het laten voortduren van een complexe situatie kost veel geld of kan zelfs de bedrijfscontinuïteit bedreigen. Elke gevonden oplossing bespaart dan ook veel geld ten opzichte van het niet oplossen.
• Fair proces voor zowel individuele medewerker als de organisatie, waarin alle invalshoeken worden gehoord.
• Weten dat er alles aan gedaan is: de aanpak is dermate grondig dat partijen na afloop weten dat alles wat er gedaan kan worden om een oplossing te vinden ook gedaan is
• Verkorten van de doorlooptijd van een verschil van inzicht met minimaal 2 maanden ten opzichte van de situatie intern of niet oplossen.

Hoe ziet het proces er in de praktijk uit?

Interviews
De procesbegeleider voert individuele gesprekken, bij voorkeur na elkaar (ongeveer een uur per gesprek met een tussenpauze van 15 minuten na elk gesprek om eventuele uitloop op te kunnen vangen). Deze gesprekken vinden bij voorkeur plaats op locatie van de organisatie. Er wordt met de volgende personen gesproken:

De medewerker: om knelpunten en oplossingsrichtingen te signaleren

De leidinggevende: om knelpunten en oplossingsrichtingen te signaleren

eventueel collega’s (eventueel anoniem): om de genoemde knelpunten door medewerker en leidinggevende te objectiveren en of vanuit een ander perspectief in kaart te brengen en tevens om aanvullende oplossingsrichtingen te vinden

Rapportage
Vervolgens maakt de procesbegeleider een rapportage, waarin aan de hand van de 4A’s (zie boven) de knelpunten en oplossingsrichtingen worden besproken. Werknemer en leidinggevende worden met naam genoemd in de rapportage. De collega’s worden eventueel anoniem vermeld in de rapportage. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling dat werknemer en leidinggevende achteraf verhaal gaan halen bij de collega’s: de interviews van collega’s hebben slechts tot doel meer objectiviteit toe te voegen en een ander perspectief op knelpunten en oplossingen aan te geven. Hiermee helpen ze werkgever en werknemer en moeten daar later dus geen last van krijgen! De rapportage wordt vervolgens verzonden naar werkgever en werknemer.

Drie-gesprek
Nadat leidinggevende de rapportage hebben gelezen en zich hebben kunnen voorbereiden op hun eigen bereidheid en eigen mogelijkheid om knelpunten op te lossen aan de hand van de oplossingsrichtingen, vindt er een gesprek plaats. De procesbegeleider treedt op als gespreksleider en toetst de bereidheid van beide partijen om mee te werken aan het realiseren van oplossingen. Tevens toetst de procesbegeleider of partijen in staat zijn de oplossingen concreet te maken. Afspraken worden vastgelegd en later gedeeld.